Annexe 6 :
Gestion du changement

Introduction

Ce rapport, en provenance du Royaume-Uni, examine les origines des soins de première ligne et les pressions exercées en termes d'attentes des patients, de réglementation, d'imputabilité et de pénuries de main d'œuvre. Elle reconnaît la sagesse de la décision de transférer davantage de services et d'éducation médicale des soins de niveau secondaire vers les soins de première ligne. On y dégage certaines conclusions concernant des solutions potentielles, y compris des changements dans la diversité des compétences, la centralisation des services, un changement dans les attitudes face aux fautes professionnelles, une augmentation du temps consacré au développement, une éducation fondée sur des données probantes, ainsi que des habiletés d'érudition, de leadership et de rétroaction pour les praticiens généraux. Ce rapport propose six recommandations à titre de prescription pour les changements organisationnels et éducatifs (Lord 2003).

Les pratiques de soins de première ligne sont des systèmes adaptatifs complexes confrontés au besoin de réagir à l'incertitude et à la surprise autant internes qu'externes. Afin de maximiser leur capacité d'évoluer de façon proactive en réaction à l'incertitude et à la surprise, les cliniciens et les praticiens doivent comprendre que leurs pratiques sont des systèmes non linéaires et doivent prévoir du temps et de l'espace pour l'apprentissage et la réflexion. Cet article propose des principes pour les cliniciens et le personnel afin de négocier l'incertitude et la surprise dans un environnement de soins en constante évolution (Crabtree 2003).

Souvent, dans les applications médicales de l'informatique, les grands défis pour assurer le succès du système sont davantage comportementaux que techniques. La réussite de l'implantation de tels systèmes dans des organisations médicales complexes exige un mélange efficace de bonnes habiletés autant techniques qu'organisationnelles. Les personnes qui ont un faible sentiment psychologique d'appartenance à un système et qui résistent vigoureusement à son implantation peuvent faire échouer un système «techniquement parfait». Par contre, un leadership efficace peut réduire considérablement la résistance comportementale au changement et permettre plus rapidement une introduction productive de la technologie de l'information. Cet article analyse quatre secteurs importants: pourquoi y a-t-il des échecs dans les systèmes d'information; les théories fondamentales à l'appui de la gestion du changement; les applications pratiques de la gestion du changement; et les efforts de la gestion du changement dans le domaine de l'informatique (Lorenzi et Riley 2000).

On a développé un modèle de changement de la pratique en s'inspirant du Study To Enhance Prevention by Understanding Practice (STEP-UP), un essai clinique randomisé impliquant 79 pratiques. L'équipe a effectué des analyses comparatives d'études de cas auprès de pratiques ayant réussi de grandes et de faibles améliorations afin d'identifier les variables qui sont essentielles au processus de changement. Les éléments critiques pour comprendre et guider les changements dans la pratique sont (1) la motivation des principaux intervenants à vouloir atteindre la cible désirée pour le changement; (2) les ressources déterminantes, personnelles et interactives pour appliquer le changement; (3) les facteurs de motivation en dehors de la pratique, y compris l'environnement plus vaste des soins de santé et de la collectivité; et (4) les opportunités favorables au changement, c'est-à-dire, dans quelle mesure les principaux intervenants comprennent les options de changement (Cohen, McDaniel et al. 2004).

Références pour l'information présentée dans Transfert des connaissances et Gestion du changement:

  1. D Cohen, RR McDaniel Jr., et al, A Practice Change Model for Quality Improvement in primary care practice, Journal of Healthcare Management 2004, 49(3): pages 155-68, pages de discussion 169-70.
  2. BF Crabtree, Primary Care Practices Are Full of Surprises!, Healthcare Management Review, 2003, 28(3): pages 279-83, pages de discussion 289-90.
  3. ID Graham, and J Logan, Innovations in Knowledge Transfer and Continuity of Care, Can Journal of Nursing Res, 2004, 36(2): pages 89-103.
  4. J Lord, Future of Primary Healthcare Education: Current Problems and Potential Solutions, Postgraduate Medicine Journal, 2003, 79(936): pages 553-60.
  5. NM Lorenzi and RT Riley, Managing Change: an Overview, Journal of American Medical Information Association, 2000, 7(2): pages 116-24.
  6. R Rushmer, D Kelly et al, Introducing the Learning Practice - I. The Characteristics of Learning Organizations in Primary Care, Journal of Evaluation in Clinical Practice, 2004, 10(3): pages 375-86.
  7. R Rushmer, D Kelly et al, Introducing the Learning Practice - II. Becoming a Learning Practice, Journal of Evaluation in Clinical Practice, 2004, 10(3): pages 387-98.
  8. R Rushmer, D Kelly et al, Introducing the Learning Practice - III. Leadership, Empowerment, Protected Time and Reflective Practice as Core Contextual Conditions, Journal of Evaluation in Clinical Practice, 2004, 10(3): pages 399-405.